创业失败：100万买来的六点经验

创业一年多了，和合作伙伴耗费了**以上的投入，身心疲惫。目前产品已经有了，但公司都快揭不开锅了，虽然很不想放弃，但是**确实很困难，不管是否继续下去，但是基本这次创业算是失败了。

所以，分享下我的经验教训吧，正如列夫·托尔斯泰说的：”幸福的家庭都是相似的;不幸的家庭各有各的不幸”，希望能对同行的人有所启发。

1、资本

资本在创业阶段说白了，就是*。投多*?怎么花?打算撑多久?这个要有个*起码的预估和分配。多长时间能**?要有个*起码的估算，如果将近半年或者一年不**，那么就有风险了。如果不是快速**的项目，那么在*花完的的前几个月，就要开始考虑找人投资了。*一断，基本上什么都是白搭了，再好的产品项目，青黄不接，又没有找到合适的接盘人，就over了。

2、战略

战略听起来很虚，但是作为创始人，或者公司的***，要时刻把战略放到每天思考的**位，从*初计划创立公司前开始，务必对**模式、产品发展轨迹、市场需求，以及何时能**等等有个大致的规划，至少要定几个milestone。在前进的过程中虽然可能会做调整，但至少要做到心里有数。战略规划和资本规划是结合的，如果合不上拍，就会遇到" 真正做的时候没*了，或者有*的时候没抓住狠搞一把“的尴尬境地。对于创始人，至少得对你做的方向有个大致的认识，长的不说，未来1年的发展计划是要心里有谱的，如果只是把工作方向定在1个月、2个月内，或者只在部分方向(比如我一直在盯产品发展)，那真的犹如船长光着膀子带着一帮填煤工人在船舱底部加足马力填煤，却没人在操作室掌舵，鬼知道船会驶向何方?

3、创始人

创始人是公司的灵魂人物，作为创始人需要把工作的重点放到所有方向。需要有全局观，千万不能陷入细节，把过多的猴子背到自己身上，或者大包大揽的，什么事情都有亲力而为。这样就缺少时间来做个人的工作规划，以及团队整体的工作安排。 这个时候就要适当的学会放权，虽然创业阶段，抉择权都集中在自己手里减少了沟通成本，也不可避免的增加了出错成本，以及其它团队成员积极性受挫的问题。