李绍唐成功CEO必做的事

新时代所需要的高管究竟应该具备什么样的才识，他(她)必须做哪些事呢?在**华人界被公认为跨国公司**CEO之一的中国多普达通讯有限公司*席执行官兼总裁李绍唐日前在天翼图书第十一届管理**上给出了他的解答，来自280多家企业的350多位高管一起聆听探讨，寻找快速成长的路径。

“五力”并行**企业活力

李绍唐毕业于台湾省淡江大学国贸系。在IBM台湾地区分公司服务17年半，连续10次获得IBM百分俱乐部奖，此记录至今无人打破。2000年5月担任Oracle甲骨文台湾地区分公司总经理，获Oracle亚太*杰出表现奖，后担任北京甲骨文软件系统有限公司华东暨华西区董事总经理，现在则加盟了多普达公司。

没有什么家庭背景、留洋经历的李绍唐是靠着“心诚业勤”而一步步走到今天的，他的演讲风格亦同样实在而有逻辑。

“CEO要做的**件事是要有愿景、目标、策略”，李绍唐说。许多大公司都有自己的愿景，比如GE的愿景是“梦想启动未来”，汇丰银行是“世界性的本地银行”。李绍唐推介了一种比较理想的企业愿景制定方法：把员工每十个人分为一组，讨论出一个愿景，然后再从这些愿景中层层筛选概括出*后统一的一个愿景。“这是一种‘**式管理’，相比CEO说了算的‘特权式管理’，这种方法更能‘**’员工的主动性、积极性，更有利于愿景的实现”， 李绍唐说。

根据李绍唐的经验，一个愿景之下，一般可订立三个目标，每个目标下可订立五到七个策略，每个策略下又可制定十五到二十个行动计划。他强调，目标要用数字来表述，一定要非常清晰。

接着，李绍唐指出，CEO要“五力”并行。所谓“五力”，指的是学习力、生命力、执行力、成长力、竞争力。世界在不断变化，不及时吸收知识，CEO就无法**企业前进。为了提高学习力，李绍唐自己的做法是每月必读一本新书，并且读完后和部下分享学习心得，并买书赠送部下。

对于“生命力”， 李绍唐把它理解为人的意志表现：“做企业很辛苦，尤其是在初创时期，就非常考验高官的生存意志。”而所谓“执行力”， 李绍唐的解释是：让知识变经验，经验变行动。“有了前面这些‘力’，你就会有‘竞争力’，有了‘竞争力’就有了‘成长力’。” 李绍唐认为“五力”是环环相扣的。

把操守标准纳入商业流程

人是企业的关键要素。李绍唐强调：要找对人，更要放对位置。

对于人才，*先要“适才适所”， 不仅要看其能力如何，还要看品德及操守。李绍唐非常强调“要果断处理不适任问题”，淘汰那些既没有发展潜力又没有良好表现的人。他经常会和员工面谈，“尤其是**管理人员，一定要多问问其他人，了解他的口碑。”此外，CEO还要定期训练接班人，李绍唐就经常会给所有主管排顺序，“*好每6个月就检视一次，训练他们。”

随着形势的变化，CEO也将不时地变革管理。比如企业被并购后，员工往往会经历一个拒绝、抗拒，再到探索、接受的过程，企业的生产力会产生波动。这时候，就需要CEO有所作为，尽量缩短这个过程。李绍唐认为，在员工拒绝、抗拒的阶段，CEO应该不断地进行沟通工作，向大家说清楚为什么要并购，要给员工愿景。在从抗拒到探索的阶段，CEO要帮助每一位员工分析他适合什么工作，确定每个员工的角色，订立关键绩效指标(KPI) ，并加强监督和考核。在从探索到接受的阶段，CEO还是要以身作则，沟通再沟通，还可多向员工讲述成功的并购案例。

充分了解且掌控公司运营状况也是CEO的要务。李绍唐认为，CEO必须知道现金流量、资产报酬率(ROA)、投资报酬率(ROI)、股东权益报酬率((ROE)、成长率、顾客满意度，看日报、周报、月报、季报和年报。

在公司治理上，李绍唐总结的原则一是负责，即要做负责的**人，要亲自制定关键绩效指标KPI，并把操守标准纳入商业流程。美国甲骨文公司要求CEO上任时宣誓，表明自己过去没有欺骗性的行为。为了防止弄虚作假，向公众提供更真实的业绩报告，甲骨文还要求业务员必须看到产品销售到*终用户的合约，而不能只统计产品销售到代理商那里的业绩。

第二个原则是表里如一，CEO在台上讲的和在台下做的必须一致。第三个原则是严格遵守各国财务及法律的规定。第四个原则是要有前瞻性的眼光，及时了解政府意图、政策方向。第五是要使得财务、法务、业务、人事相互制衡，财务部有权对投资风险进行警示，人事部门也应该对CEO的人事安排有投票权。第六个原则是稽核人员应直接对董事会报告。第七个原则是制定严格的管理流程来防止弊端，“管钱的不能给权，管权的不能给钱”，李绍唐说。*后一条原则是提供*优化的组织。

“鱼骨图”与主动创新

确定企业的价值观，有利企业员工步调一致、保证基业长青。一般来说，被推崇的价值观不外乎诚实正直、执行力、创新力、团队精神、追求卓越、提供客户*佳服务，等等。李绍唐建议CEO们可根据自身特点，确定明确的价值观。

李绍唐还强调了CEO的沟通能力。*先要多和员工进行双向沟通，走进基层员工心中。李绍唐一上任的**个星期，就找了来自不同部门的12位员工开会，除了嘘寒问暖外，李绍唐主要是向他们了解公司哪里有死角。而对于员工们提出的问题，李绍唐则会在一周内给出回应。比如有员工反映公司的油贴不够，李绍唐就马上去调查其他公司的补贴情况，*后调查结果是补贴已经够高了，不能更改。还有员工反映饭贴要提高，李绍唐调查后在一周内改了过来。

此外，对员工的态度与期望也要明确表达出来。“注意不要给员工不切实际的期望，而是要实话实说，要告诉员工怎么做才有机会。”李绍唐说。

在谈到CEO的主动创新能力时，李绍唐引用了“鱼骨图”。这是一种将问题的各要素全找出来，系统地如鱼骨样分布的图解分析方式。一年中要在哪些方面创新，一目了然。李绍唐自己的做法是让每个部门确立一年内的业绩目标;将客户分成**阶、第二阶、第三阶等，要让**阶客户实现百分之百的满意度;积极进行流程改善;特别要求人力资源部门主动创新，提升生产力;注意中小市场的创新，积极开拓三、四线城市的市场。

在危机处理能力方面，李绍唐也很有心得，他总结出的经验一是冷静，并作好*好和*坏的打算;二是尽量做到大事化小、小事化无;三是与主管讨论;四是与公关公司商讨。

李绍唐*后强调：CEO要尽社会责任，要充分了解公司对社区与社会的责任，并让员工知道公司的社会责任。