离开联想的柳传志创业故事

2000年，柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码，分别交给杨元庆和郭为经营，他自己则抽身出来做了“资本家”。企业分拆后的第二年，联想集团对外公布了实施多元化发展的策略，选择与计算机相关的互联网、IT业务和手机作为发展**。但是，这些尝试皆不成功。

柳传志离开后，联想的**个战略决策就失败了。已经分身投资领域的柳传志不得不回头思考，企业怎样才能把多元化做好。这个问题在柳传志的脑子里萦绕了许多年，他*终领悟到：联想集团的多元化是输在组织架构上。

“很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的。”“多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是*立法人，可以有*立的战略体系、执行体系和文化建设体系。”

柳传志不仅认识到联想集团多元化失败的原因，更重要的是，为后来运作和管理联想控股积累了宝贵经验。柳传志现在的投资策略是：慎重选择企业一把手，然后将权力下放到各子公司，只对一把手的工作进行监督考核，而对各子公司不进行具体业务干涉。子公司一把手的选择尤为重要。按照柳传志的说法，“因为如果用事业部的方式管理的话，尽管组织架构不好做，但是比一个笨蛋去做*立子公司要好得多。”

在走出多元化误区后，联想集团将自身定位重新拉回到PC制造。

多元化的失败并没有阻碍柳传志继续放权的决心，他总是制造各种机会让杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢这联想的“五虎上将”崭露头角。为了让**们充分施展拳脚，柳传志很少与他们出现在同一个活动场合，接受媒体采访也比原来少得多。

但是，在旁人看来，柳公引以为傲的得意门生们始终行走在他的影子之下，无法超越。柳传志摇头否认了这种看法，“他们做得都不错，确实都不错。特别是杨元庆，他这个摊子做得越大越好，他肯定会超越我的。”

柳传志显然是谦虚了，不过，他的**终究没有让他失望。在联想分拆的第五年，郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言。2005~2006财年，神州数码的营收达到198.65亿港元，而在分拆时，老联想制造业务的营收约在198亿元左右。另一方面，一度迷失于多元化、业绩徘徊不前的联想集团也在杨元庆的带领下，终于找到了“做***的IT硬件制造商”的战略方向，且已初具跨国公司雏形。

一个成功的**者就是把每个下属放在*合适的位置上，使下属变得有价值，而这正说明**更有远见。柳传志的做法也许来自于GE的管理经验。他们都是在“赛马中相马”，然后放手给接班人表现的机会。

“我的退出是为了让联想集团发展得更好。”柳传志希望自己从更宏观的角度考虑整个企业的发展。而“以退为进”是处世哲学中更为高明的做法。很多事情上，只有先退才能跨越更多，只有先蓄力才能出拳有劲。退下来的柳传志有了更多的时间思考。

大多时候，人们宁可让岁月淹没在仿佛很有价值的忙碌中，却极不情愿地拿出时间进行思考，以至于思维总是停留在一个层面上，很难突破。换个位置，也许只要改变一点点，就会看到企业中隐藏的问题，促使企业发展的步履更加矫健和踏实。

投资原则：事为先 人为重

“东边日出西边雨”。与老联想的磕磕绊绊相比，柳传志的投资做得如*如荼。

柳传志一直坚信，做投资是体现人生价值的*好方式，“退下来之后，自认为还可以做点什么，所以，进入到一个新的领域。”针对瞬息万变的投资环境，柳传志又该如何应对?

柳传志从联想集团退位后，先后成立了以成长型IT企业风险投资为主的联想投资，以整合传统企业为主的弘毅投资以及从事房地产业务的融科智地。经过几年的发展，弘毅投资目前管理的资金超过55亿元，已投资32亿多元，被投资企业资产总额超过143亿元。2006年，被投资企业整体销售额为100亿元，利税总额接近13亿元。

不难发现，柳传志投资的领域各不相同，但对于项目的选择，他基本上坚持着一个原则：“事为先，人为重。”

“所谓‘事为先’，就是看拟投资的行业到底好不好，行业前景不好，我们就不做。目前看来，中国大部分行业都是不错的。”这些行业包括柳传志曾经并不看好的，比如水泥、钢铁等行业，它们随着中国经济的发展、固定资产投资的增加而飞速发展着。同样，随着中国人民生活水平的提高，牛奶、果汁、农产品等消费类领域也引起了柳传志的关注和兴趣。

选择好行业后，就该选人了。“‘人为重’的意思是，在选择一个企业的时候，*先看**班子的优劣，看管理者的才能。这些因素都看得比较透了，我就敢投资了。”

近期，弘毅投资又成功收购了石药集团。石药集团是中国内地*大的化学原料药生产基地和综合制剂生产基地之一，2006年实现销售收入60亿元。由于受行业环境等多方因素影响，加上各路资本蜂拥进军中国内地医药行业，石药集团的经营面临严峻形势，急需资本注入。

其实，弘毅投资收购石药集团的消息很早就已传出，当时，各种质疑纷纷而至。其中，反应*强烈的当属几个原石药集团员工在网络上的跟帖，他们对企业被弘毅投资收购持强烈抵触情绪。原因是原石药集团是个老国企，大多数员工认为是个铁饭碗，而一旦被弘毅投资收购，所有原石药集团的员工将成为合同工。

对于收购传闻，记者也曾采访过柳传志，职工安置问题一直是柳传志所关心的。“职工安置一定是需要特别考虑的问题，善待职工要和企业的经营目标密切结合，一个企业办得好，既是为股东利益负责，也是为员工利益负责。但吃大锅饭和铁饭碗的现象肯定是不应该存在的。”

事实证明，联想入主石药集团后的**件事，就是让管理层持有集团股份，让他们在精神上和物质上成为企业的主人，并且接受了石药集团的职工安置方案。

收购老国企无论对外资还是本土的投资公司来说都是比较头疼的事。记者前期采访的几家外资投资管理公司都尽量避免与国企打交道，从而规避国企体制原因带来的处置困难。

柳传志告诉记者，“在收购国企之前，*先要了解会带来多大影响。比如，弘毅投资要收购一家国企，企业要求收购方三年之内不许开除员工，那这个国企肯定改造不了。”柳传志认为这是原则问题，“该割就得割。”

放弃是为了更好地得到。企业只有在适当的时候甩掉包袱，才能轻装上阵，获得重生。众多企业收购过程中都会遇到的问题，也就不成为问题，就像每个人都知道的风险，恰恰不会成为风险，这就是智者的勇气。

从入主石药集团这件事上看，石药集团拥有良好的经营根基，只是财务方面存在暂时性困难。联想只要对药品重新包装，异地上市，就可以收回投资并获得不菲的收益。

投资风险无处不在，柳传志能否依靠投资眼光创造新的辉煌，甚至超过当初的联想集团?柳传志的回答是肯定的，“很有这种可能。但是其在社会上的影响未必比联想集团大。毕竟，联想是一个做产品的公司，对国民经济起着重要的作用。”

柳传志给自己定下的目标是——2010年，联想投资和弘毅投资进入国内投资领域的三甲。

柳传志的幸福指数

从古至今，“忠孝不能两全”似乎已成真理。这句话，成为世人赞颂有识之士的至理名言，同样也成为很多成功企业家不能尽孝的顺口溜。但柳传志显然是一个化解矛盾的高手。

柳传志家住海淀区，为了便于照顾老人，他在那里买了另一处房子，把年迈的父母和岳父母接到自己身边。柳传志说，“老人不见得需要我在他们那坐多长时间，只要经常过去看看就行。”这样一来，柳传志常到父母家蹭饭，老人们也都挺高兴。

谈起夫人，柳传志采用的是精神安慰法，“她对我的工作非常支持和理解，她曾在我们公司工作，那还能不理解吗?”柳传志笑着告诉记者。

与刚刚谈论父母相比，夫人的话题让他轻松得多。“以前我的工作比较忙，现在我的时间充裕了，因此，每个礼拜一起出去玩一次。”

“出去玩一次?”仔细探询之后，记者得知，柳传志所说的“玩”，无非就是带着夫人到颐和园后面散散步，出去买买东西。常规概念中，出去玩一次，至少也是开车到北京周边游玩一下，如果连逛商场也算一次玩，不免有忽悠人的嫌疑。

柳传志听了记者的质疑大笑，“那还要怎么着?我这样做已经很不容易了。”

像大多数陪夫人逛商场的男士一样，柳传志宁愿选择坐在商场椅子上看报，“夫人爱买什么就买什么”。长此下去，夫人反而不愿意带柳传志出去“玩”了。

其实，柳传志也不是不愿意逛街，只是和夫人逛的地方不同罢了。他喜欢逛书店，此外，还有食品店。“哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。”

沉浸在回忆中的柳传志，脸上洋溢着幸福。一个成功企业家的幸福感受原来是如此简单，而此时传达给记者的感受，却是真实和感动。

有调查显示，愈是成功的人，内心孤*指数愈高。不知道这调查的可信度有多高，但从现阶段看，柳传志的生活是快乐的。

网上也有这样一个调查：工资在1500元左右的人*幸福。其实，这个幸福指数无非是想告诉大家，如果没有太多的想法和追求，人们的生活感觉可以很好。

对于这个幸福指数，柳传志表示不敢恭维，“如果企业家也这样想，那肯定是瞎说。在我40岁以前，当时的环境导致我想做的很多事情都不能做，那是生活比较憋屈的年代。如今，我得到了这么多机会，有那么多目标。”

在柳传志看来，人活着有目标就会累，冲着目标奔跑就会更累。但是，他现在已经无所谓“累”的感觉。因为，他每次把一个目标定下来，会分成若干段去追求。**段达到了很高兴，第二段继续努力达到。柳传志的幸福道理就是：“我总能追求成功”。

快乐不会因平庸而来。柳传志追求成功固然是一种幸福，但是，追求更高目标的人要承受比别人更大的压力和痛苦。话虽如此，人的一生中，总该有梦想引领着自己走得更远。我们的社会进步，也正是由无数个这样的天才和凡人的梦想推动着。