黄宏生：被逼迫的自我超越

虽是被迫应对危机，但是无意间推动的组织变革却重塑了创维，同时也在不情愿中让职业经理人走到了前台。黄宏生以自己的人生坎坷书写了一位企业创始人谢幕的心路历程。

每一个人都自然拥有对无极权力的渴望和对**的贪欲，但是，只有历经了权力和**的挫败后又重新挺立的人，他才能说是一个**意义上的主人，而不是奴隶。

黄宏生从高度集权到让职业经理人走上前台，不仅仅完成了企业的顺利转型，同时也完成了人格上的自我救赎。虽然身陷监牢，但是他已经成为创维永远的**。

陆强华后的创维再造

创维是黄宏生一手带大的孩子。

从1987年下海创业开始，黄宏生一路坎坷，曾经连年亏损，债台高筑。也正是这样的创业路程让黄宏生对企业有一种割舍不断的情结——创维不仅是自己的孩子，也是自己个人价值的体现。因此他的管理风格就是事无*细必亲自过问，中层发放奖金，超过1万元都要他亲自批。在很多人的眼中，创维就是黄宏生，黄宏生就是创维，二者之间没有什么区别。

也正是这样的情感，让黄宏生在面对来自职业经理人的权力挑战时，付出了难以想象的代价。

2000年，创维集团原中国区销售总经理陆强华携150多号人马(其中有11位原创维片区经理，20多位管理层的核心干部)集体跳槽，创维业绩大受影响。

事实上，陆并非是与创维分手的**高管人员。2000年以来，先后有杜健君、胡秋生、褚秀菊、陶均、郭腾跃等10多名高管人员从创维出走，其中不少倒戈到对手阵营中。

根深蒂固的原因就是黄宏生对权力的警觉。黄决不允许创维的经理**力、号召力过高，更不用提创维高管们一直都要求的股权。

虽然陆强华事件让创维付出了很大代价，但同时也促使黄宏生思考如何建立一个健康稳妥的组织体系，让人才能够团结在创维这面大旗下，而不要因一人废而导致组织的动荡。经过一番痛苦的内心征战，黄宏生开始对创维进行组织变革。这就是后来的再造创维工程。

*先，黄宏生将开发中心从香港迁到了深圳，缩短开发和市场部门的距离，以提高组织效率。

第二，建设新的**团队，逐步放权。创维六大产业公司每一家都有自己的CEO，通过外引内提，焕发**层的活力。

*重要的是黄宏生对自己在组织中的定位做了思考，他逐渐从事无*细的事务性工作中解脱出来，开始关注战略问题，**出任创维集团的总裁，而只保留董事长职务，并且向所有职工公开自己的手机号，和电子邮箱。

黄宏生所做的又一调整是，所有关键岗位，绝**搞空降部队。他以GE为榜样，“GE的模式是任何人都要先经过公司的考察后才能委以重任，创维在高速发展的过程中往往比较急躁，喜欢用空降部队，这些人容易与企业文化有冲突。”

在这样的框架下，黄宏生启用了一大批年轻有为的职业经理人充实到创维的关键岗位上。其中，杨东文和张学斌就是在这个阶段崭露头角的创维***管理者。

有一件事情可以说明黄宏生的这种转变。

当张学斌来到创维后，他面对陆强华离职后混乱的组织结构和错综的人际关系，心里清楚没有强大的权力，自己这个中国区总裁只能是形同虚设。因此，张向黄宏生要权：“3000万元以内的材料费可以自行决定。”没想到黄宏生当时就签了字。

事实上，黄宏生并不是甩手了就**不管，一方面在经理人梦寐以求的股权问题上他丝毫没有松口;另一方面也在观察考验这些新起用经理人的能力和道德水平。

黄宏生经常到财务那里了解情况，“他要看你是不是真在为企业出力。”当这些方面得到肯定后，黄对张的支持进一步加大，张学斌砍掉了那些亏损的网络、电脑公司，建议成立彩电事业部来集中管理创维的主业，这些建议均被采纳。

慢慢地，这些职业经理人在曾经是家**的创维立住了脚，树立了自己的职业**。而创维也从中受益，2000年，创维亏损将近1.3亿元，2001年就扭亏为盈。

此后，黄宏生慢慢开始拿出500万股期权给张学斌，然后是800万、1500万，股权问题上也松了口子。

“香港涉案”促成的董事会变革

2004年11月30日，黄宏生因挪用公司资金等罪名被香港廉政公署拘禁，创维股票随即被停牌。

黄宏生“香港涉案”给创维带来了*严峻的一次考验。

为了迅速扭转局面，创维必须在很短的时间内完善内部治理结构，只有规范了企业内部治理，才能从“黄宏生的创维”到“公众公司创维”的转变。

当天晚上7点，张学斌在深圳创维大厦13层的会议室里接到黄宏生传真来的简短授权书：全权委托张学斌管理创维。

随即，创维展开自救行动。在8天内成立了“独立委员会”，迅速改组了董事会，涉案的黄宏生仅保留非执行董事一职，其弟则辞去一切行政职务，与案件有关的前*席财务官郑建中也被辞退。此外，创维还分设集团主席及行政总裁职责，并设立薪酬委员会及提名委员会。

由现任中国电子商会副会长的王殿甫出任创维数码CEO，坐镇创维。管理层的大换血标志着创维深刻内部变革的开始。而此前培养完成的内部职业经理人，在危难之际，担当起了扶持创维大旗的重任。

当局面初步稳定下来之后，创维对股份结构也作了必要的调整，这一方面是为了保障企业创始人的利益，同时也是为了更好地激励职业经理人的闯劲。

创维数码的公开资料显示，黄宏生除个人在创维数码持股1.72%，还通过一项信托持有创维数码37.45%的股权，而该信托由黄的妻子林卫平和其子女全权收益。也就是说，即使黄宏生**出局，创维数码的控股权依然掌握在黄氏家族手中。

但在公司的决策、经营以及运作等方面，都必须仰仗这两年迅速崛起的职业经理人队伍。特别是在“香港涉案”事件以后，创维已经由老板管理的模式，**过渡到职业经理人管理。2006年2月，曾经离开创维两年的原营销总裁杨东文回归创维，并进入创维数码董事会，担任执行董事。

经过一系列调整，创维数码的管理层架构十分清晰。执行董事计有5人：王殿甫、张学斌、丁凯、梁子正、林卫平。德高望重的家电业元老王殿甫和张学斌一起负责企业发展方向以及战略等方面的决策，并不在下属公司担任管理职务。杨东文负责创维生命线——彩电国内市场的生产和销售。在国际市场，创维聘请了曾在LG和TTE任职的韩国人金相烨打理。技术方面依然由创维数码*席科学家李鸿安负责。一个成熟的职业经理人高管脉络，在创维已经搭建完成。