创业公司联合创始人转型的路径

*近，我一直在思考初创公司那些隐身幕后的创始人们。反映CEO创始人以及他们伴随公司一起成长的报道已经有很多了。但关于幕后共**始人的报道却很少。以我的经验，这样的共**始人比比皆是，这些作为公司二号人物的幕后伙伴从公司创立伊始就开始与CEO创始人并肩战斗。

*近，我一直在思考这个问题，可能是因为我与我投资组合中几家公司的幕后创始人多有会面。我们的谈话内容包含一些共同的主题。幕后创始人*初承担的职责往往与CEO创始人形成互补。他可能会掌管一个职能部门，比如产品或工程，或者，他拥有更广泛的运营职权，挂着COO头衔。通常，一家只有5个人的公司不需要什么COO。但对于幕后创始人，这是一个颇为让人受用的笼统头衔，比“杂务副总裁”或“万事大总管**副总裁”听起来强——虽然后者对他职权的定义其实更为准确。

幕后创始人面临的挑战是随着初创企业走出“丛林”(非常早期阶段，结构混乱，尚未实现产品与市场的匹配)，进入“土路”(组织有所成熟，初步确立产品与市场的匹配)，通常会从外部招聘一些职能型高管来负责部门工作。这些高管自然会分走幕后创始人的一部分职权。

举例来说，在我投资组合中的一家公司，幕后创始人*初负责行政、财务、运营、产品和工程。基本上是除了销售和市场**之外的一切工作。但后来，这家公司聘请一名运营副总裁。接着，又聘请了一名财务副总裁。*后，聘请了一名工程副总裁。突然之间，在将这些职责一一成功转交给外部高管后，幕后创始人随后就失业了。

公司董事会和投资者高度关注如何让CEO创始人成功——围绕他打造高管团队，甚至聘用COO/总裁弥补其技能的不足，帮助公司扩大规模。或者，以谷歌(Google)为例，它聘请了埃里克•施密特，一位可以指引公司成长和规模化的外部CEO。在这种情况下，每个人都关注这个变化对创始人的影响——他将承担何种职权，如何处理这一转变。董事会很少特别关注幕后创始人的职权、发展与成长。